La CSR crea benessere organizzativo e attrae talenti. Di Arturo Gulinelli

Può un forte orientamento alla responsabilità sociale di impresa consentire ad un'organizzazione aziendale di migliorare le relazioni, la produttività dei lavoratori e allo stesso tempo attrarre talenti?

A questa domanda negli anni hanno dato risposta diversi studi. Tra questi uno che ha segnato e creato un nuovo filone nella teoria delle organizzazioni è quello di Domènec Melé (Emeritus Professor in the Department of Business Ethics at IESE) con il suo documento "Organizational Humanizing Cultures: Do They Generate Social Capital?" pubblicato nel 2003 sul Journal of Business Ethics. L'autore nell'abstract sostiene che una cultura organizzativa può essere definita "Cultura Umanizzante Organizzativa" se presenta le seguenti caratteristiche:

1. riconoscimento della persona nella sua dignità, diritti, unicità, socialità e capacità di crescita personale;

2. rispetto delle persone e dei loro diritti umani;

3. cura e servizio delle persone e del loro mondo;

4. gestione che privilegia il bene comune e non gli interessi particolari.

I risultati attuali e l'esperienza generalizzata suggeriscono che un'organizzazione con queste caratteristiche tende a generare fiducia e cooperazione, elementi che sono fondamentali per generare capitale sociale e generare un benessere organizzativo che migliora le prestazioni e può attrarre talenti.

L'autore nell'introduzione del suo lavoro ricorda che già alla fine degli anni '70 e all'inizio degli anni '80, alcuni studiosi (Pettigrew, 1979; Peters e Waterman, 1982; Deal e Kennedy, 1982; Schein, 1985, 1990; Kilmann et al., 1985; e altri) avevano introdotto e sviluppato il concetto di "cultura organizzativa", affermando quanto fosse importante per la gestione delle imprese. Molte sono le evidenze che la cultura organizzativa sia una determinante di buone performance lavorative, grazie al comportamento dei dipendenti e ai modelli decisionali, specialmente quando la cultura è "forte" (Kotter e Heskett, 1992; The Price Waterhouse Change Integration Team, 1996; Goffee e Jones, 1998). La sociologia studia le diverse forme di cultura, ma ciò che è rilevante, da una prospettiva etica, è che alla base di ogni cultura organizzativa c'è un ethos, o spirito caratteristico o atteggiamenti condivisi da coloro che sono coinvolti in una determinata organizzazione, che possono favorire comportamenti etici o, al contrario, scoraggiarli. Alcuni autori hanno sottolineato che l'etica è parte integrante della cultura organizzativa o aziendale, dimostrando che questa ha un'influenza sul comportamento delle persone nelle organizzazioni (Trevino, 1990; Sethia e Von Glinow, 1985; Sims, 1992, 2000; Sims e Brinkmann, 2002; Douglas et al., 2001; tra gli altri). Finora la maggior parte degli studi sull'etica nelle culture organizzative si è occupata di comportamenti scorretti e ha considerato l'etica solo come un insieme di norme di condotta generalmente legate all'integrità della persona e del suo modo di agire.

In altre parole, quando si parla di cultura etica possiamo comprendervi diverse accezioni; Domènec Melé ritiene che alla base di una buona cultura organizzativa dovrebbe esserci il concetto di "Cultura Umanizzante Organizzativa" (OHC), in linea con una definizione più ampia di etica legata alla realizzazione umana. Una tale cultura può rendere le organizzazioni umane e accoglienti, favorendo la realizzazione degli individui che sono coinvolti nella gestione aziendale. Ma lo scopo dello studio dell'autore è quello di comprendere se una OHC possa avere influenza sulla creazione di capitale sociale.

Intanto, nel documento si può comprendere la definizione di cultura aziendale; l'autore cita Gordan e Ditomaso che affermano: che una cultura aziendale è "un modello di credenze e valori condivisi e stabili che si sviluppano all'interno dell'azienda nel tempo" (1992). Ci sono culture organizzative che possono essere chiamate umanizzanti, e che per esserlo devono in primo luogo essere adeguate agli esseri umani (il che implica trattare i collaboratori in modo corrispondente alle esigenze più evolute in tema di rispetto della condizione umana). In secondo luogo, è importante per un OHC promuovere la realizzazione umana di coloro che sono coinvolti nell'organizzazione. Tenendo conto di entrambi i significati, qui il concetto di Cultura Umanizzante Organizzativa indica quelle culture che sono appropriate alla condizione umana e ne favoriscono la realizzazione.

Nello studio si approfondisce anche la questione della gestione delle imprese; l'autore conferma che non vi è alcun dubbio che le imprese devono essere efficienti e quindi devono fare profitti e che per far ciò hanno bisogno di una serie di meccanismi formali di gestione in modo da potersi adattare al mercato e all'ambiente sociale e naturale in cui operano. Tuttavia, le persone che ci lavorano hanno dignità umana e diritti intrinseci e non possono essere trattate come meri strumenti di profitto né semplici risorse per prestazioni, solo per doversi adattare al mercato e alle altre condizioni ambientali. Le imprese sono formate da persone con diversi tipi di legami, interessi o obiettivi comuni, e spesso si sviluppa un senso di appartenenza all'interno dello stesso gruppo. Le persone lavorano o vivono insieme e sono interconnesse attraverso la rete organizzativa condividendo problemi e trovando soluzioni. Tutto ciò è proprio di una comunità umana, che è caratterizzata da un bene comune legato al benessere di coloro che sono coinvolti nella comunità. Al contrario una cultura organizzativa in cui gli individui cercano esclusivamente il proprio interesse ad ogni costo e, quindi, subordinano gli obiettivi comuni ai propri interessi, non è affatto una cultura umanizzante.

Le persone che lavorano in organizzazioni che le rendono parte dei processi e le aiutano a realizzarsi hanno certamente un maggiore coinvolgimento che le spinge, senza bisogno di assegnare stringenti obiettivi ed eseguire controlli, ad una maggiore produttività.

Secondo l'autore un'organizzazione OHC può generare capitale sociale. Nel considerare e studiare le organizzazioni imprenditoriali è stato osservato da alcuni economisti che il capitale sociale facilita gli scambi di risorse tra le unità e l'innovazione di prodotto. La creazione di capitale sociale e l'efficacia della collaborazione tra lavoratori riduce i tassi di turnover, rafforza le relazioni con i fornitori, le reti di produzione regionali e l'apprendimento interaziendale. Il capitale sociale facilita anche l'imprenditorialità delle start-up, influenza la carriera e la retribuzione dei dirigenti, aiuta i lavoratori a trovare occupazione e crea un bacino più ricco di assunzioni per le imprese (Adler e Kwon, 2002).

La cura e l'attenzione delle persone e dei loro bisogni di inserimento e realizzazione, insieme ad uno spirito di cooperazione, migliorano l'ambiente lavorativo e il clima aziendale, incrementano le performance, riducono la conflittualità e consentono di "fidelizzare" i collaboratori, che sono generalmente più felici di lavorare in una organizzazione che li riconosce, ascolta, rispetta e stimola.

Uno studio più recente (The effect of organizational culture and work ethics on job satisfaction and employees performance - Achmad Faisal A. Sapada, H. Basri Modding, Ahmad Gani, Syamsu Nujum – Faculty of Economics, University of Muslim Indonesia - 2018) conduce un esame dell'etica aziendale sull'organizzazione e sulla performance dei dipendenti.

Lo studio in questione esplora il comportamento di lavoro dei dipendenti testando e analizzando l'influenza sulla cultura organizzativa. L'etica del lavoro e le prestazioni dei dipendenti sulla soddisfazione lavorativa sono una variabile di analisi. Il campione osservato nel lavoro era costituito da 357 dipendenti che lavorano nel governo locale di Pinrang, nella provincia di South Sulawesi. Erano state utilizzate come modello di analisi le equazioni strutturali (SEM) come strumento di ricerca. Il risultato del documento fornisce la prova che una buona cultura organizzativa e l'etica del lavoro sono in grado di aumentare la soddisfazione lavorativa dei dipendenti.

Gli autori ritengono che oltre ad una ben delineata e chiara cultura organizzativa, che può fungere da modello di comportamento per i dipendenti, in un'organizzazione lavorativa (ndr pubblica o privata) risulta essere molto importante l'etica del lavoro. I dipendenti che sostengono fortemente l'etica del lavoro sono persone che hanno un elevato impegno per l'organizzazione e, di conseguenza, hanno maggiori probabilità di apportare modifiche e miglioramenti nelle attività, laddove tali modifiche non intaccano i valori e gli obiettivi di base dell'organizzazione e sono considerate vantaggiose per l'organizzazione stessa. L'etica deve essere messa in campo soprattutto quando le persone (i dipendenti) iniziano a comprendere che il progresso nel campo del business le ha portate lontano dai valori umani (umanistici); quando, cioè, la competizione tra lavoratori è così forte da non condurre a risultati ottimali.

Gli autori anche sulla base della letteratura economica esaminata ritengono che le prestazioni dei dipendenti siano fortemente influenzate dall'etica del lavoro. Se un funzionario del governo (ndr in questo caso l'analisi era realizzata con riferimento ad una organizzazione pubblica, ma la cosa è simile nelle organizzazioni e nelle imprese private) opera secondo un'etica del lavoro, il suo comportamento avrà un impatto positivo sulle prestazioni dei dipendenti. Il punto è che le prestazioni del dipendente saranno eseguite in conformità con gli obiettivi previsti, grazie alla cultura organizzativa e all'etica del lavoro. A tal fine è necessario prevedere delle regole normative che favoriscono la crescita di un sistema di valori e principi morali che diventano delle vere e proprie linea guida a cui ispirarsi nello svolgimento delle mansioni lavorative. La soddisfazione sul lavoro ha un effetto positivo e significativo sulle prestazioni dei dipendenti (Melina Ratnawati Taurisa & Intan, 2012). I fatti empirici forniscono evidenza che la soddisfazione lavorativa è in grado di agire come variabile intervenendo nell'analisi dell'influenza della cultura organizzativa sulla performance aziendale (Biswas, 2015).

Lo studio mostra che l'etica del lavoro in un'organizzazione può affermarsi e diffondersi grazie all'esempio di moralità che i leader danno ai colleghi e subordinati. Gli indicatori che misurano l'etica del lavoro in questo studio sono:

• la capacità dei leader di mostrarsi accomodanti e accettare critiche e suggerimenti da varie parti;

• la sensibilità è la capacità dei leader di comprendere ciò di cui hanno bisogno i partner subordinati, prestando attenzione all'ambiente circostante;

• la capacità e prontezza dei leader nel rispondere alle aspirazioni delle persone; non solo ascoltare le proposte, ma implementare azioni pratiche;

• la proattività dei leader in modo da anticipare gli eventi di danno che si potrebbero verificare nell'ambiente di lavoro. Inoltre, la capacità dei leader di mantenere sempre un'atmosfera favorevole.

Le conclusioni dello studio sono che la soddisfazione lavorativa è una variabile che può ampiamente spiegare l'influenza della cultura organizzativa e dell'etica del lavoro nel miglioramento delle prestazioni dei dipendenti.

Altri studi come "Corporate social responsibility and its impact on organizational attractiveness: unveiling the mediating role of perceived organizational support" (pubblicato a maggio 2024 su: Cogent Business & Management) pongono in evidenza come per attrarre talenti, in particolare nel panorama competitivo di oggi in cui attirare e trattenere talenti e partner è fondamentale e allo stesso tempo molto difficile, è un ruolo "tagliato" ad hoc per la CSR, soprattutto se non è vista e usata solo e semplicemente come uno strumento per il miglioramento dell'immagine esterna, ma come una buona prassi organizzativa e gestionale.

Una buona governance che fa ricorso alla CSR può diventare un catalizzatore per coltivare una cultura di supporto e assistenza all'interno delle organizzazioni; una comunicazione interna efficace, un coinvolgimento attivo dei dipendenti e l'inclusione di un ampio spettro di parti interessate sono gli strumenti per migliorare l'organizzazione, elevando non solo la reputazione esterna della società, ma anche promuovendo una cultura di impegno e lealtà. Delle buone relazioni e un'attenta cura del benessere organizzativo rende le imprese più attrattive verso l'esterno, valorizza e premia il capitale umano, migliora la performance dei dipendenti e la produttività.

Il futuro per le imprese è essere sostenibili e creare relazioni e rapporti di valore con tutte le parti interessate, in particolar modo con i dipendenti e i collaboratori.

Dott. Arturo Gulinelli

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